Kompetenciu si môžeme predstaviť ako plávajúci ľadovec. To čo je vidieť, špička ľadovca, je správanie sa každého z nás, ktoré je pozorovateľné a to je to, čo si organizácie aj na zamestnancoch a kandidátoch všímajú.
Správanie je však držané na povrchu vďaka hlbším, osobnostným predpokladom, ktoré sú buď vrodené od narodenia, resp. sú získané a vpečatené do osobnostnej výbavy človeka v rannej mladosti. A tak správanie je „pozorovateľné“ vďaka našim vedomostiam, zručnostiam v prvej línii a potom vďaka dobrému sebaobrazu, našim hodnotám a postojom v druhej a tretej línii.
Rozvoj alebo zmierenie
Podľa účelu vytvárania kompetenčného modelu, kedy sa robí profil kvalít, ktoré ma mať kandidát, resp. zamestnanec, sa pri definovaní hodnotených kritérií zameriavajú tvorcovia na vlastnosti, ktoré sú buď v hornej časti ľadovca alebo v hlbších vrstvách. Podľa toho sa do kompetenčného popisu dostanú kompetencie rozvíjateľné alebo nerozvíjateľné.
Rozvíjateľná kompetencia (správanie, zručnosť, vedomosť) je taká, ktorá môže byť zlepšená v relatívne krátkom čase a s primeraným množstvom úsilia, času a finančných prostriedkov zo strany účastníka (kandidáta a/alebo zamestnanca) a záro-veň organizácie. Takéto kritériá sa hodnotia najčastejšie pri rozvojovom zámere alebo pri výbere kandidáta na pozíciu, aby sme mohli súčasne s posúdením silných stránok kandidáta okamžite pripraviť aj rozvojový program. Ten sa stáva neoddeliteľnou súčasťou adaptačného programu po nástupe zamestnanca do organizácie.
Na druhej strane niektoré hodnotiace centrá sú nadizajnované na meranie takých charakteristík, ktoré nie je možné rozvíjať v adekvátnom množstve času žiadnymi tréningovými aktivitami realizovanými organizáciou. Sú pozície alebo firmou vyznávaná kultúra, v ktorých sa javí ako nevyhnutná istá osobnostná charakteristika, ktorú je nemožné rozvíjať. V takom prípade je naozaj vhodnejšie kandidáta odmietnuť, pokiaľ nemáme spôsob ako handicap eliminovať alebo nahradiť. Príkladom týchto dimenzií sú intelektové schopnosti, temperament alebo iné hlboko vryté osobnostné charakteristiky. Netvrdíme, že v niekto-rých prípadoch informácia o úrovni rozvinutosti uvedených charakteristík nie je užitočná, ale treba si uvedomiť, že konštatovanie stavu je jediná vec, ktorú môžeme u kandidáta v danom prípade urobiť. Uvedené konštatovanie pôsobí frustrujúco jednak na účastníka hodnotenia a rovnako jeho nadriadených. Po zistení stavu o miere rozvinutosti kompetencií, môže vyústiť do depresie, zmiereniu sa so stavom a môžeme len premýšľať čo ďalej urobiť v organizácii, aby sme tento fakt prekonali. Navyše identifikovanie stavu napr. IQ, nám ešte stále nič nehovorí o úspešnosti človeka na danej pozícii, ako potvrdzujú mnohé štúdie.
Ale aby sme boli spravodliví, tak výhodou týchto kompetencií je ich „energetická hodnota“. Často sú práve ony motorom k tomu, aby človek svoje zručnosti, vedomosti chcel uplatňovať. Pretože mať základ a nástroje je jedna vec, chcieť ich uplatňovať v plnej miere je zasa úloha pre organizácie, aby pomohli ľuďom svoje zručnosti chcieť uplatňovať, teda nielen, aby chceli, ale aby aj mohli plne rozvinúť svoj potenciál.
Cez prah k výnimočnosti
Iní autori delia kompetencie do dvoch kategórií podľa toho, ako môžu predpovedať výkon na pozícii pričom vychádzajú z tvrdenia zo základného tvrdenia , že „Odlišnosť/rozdiel, ktorý nespôsobuje žiaden rozdiel nie je rozdiel.“ Teda chcú sledovať a odlíšiť tie kompetencie, ktoré odlišujú ľudí s priemerným výkonom od tých s nadprieme-rným výkonom, alebo inak povedané vytvoriť postupné závory, ktoré sa zamestnancom, resp. kandidátom otvárajú, ak majú prahové alebo odlišujúce kompetencie.
Prahové kompetencie – sú základné, minimálne charakteristiky (obyčajne vedomosti alebo základné zručnosti, ako napríklad schopnosť čítať), ktoré potrebuje mať každý zamestnanec na danej pozícii, aby efektívne plnil pridelené úlohy podľa popisu práce. Je to akoby vstupný prah k tomu, aby zamestnanec vedel vykonávať prácu, mal k tomu opäť vnútorné nástroje. Avšak tieto kompetencie nerozlišujú medzi vynikajúcimi pracovníkmi a priemernými. Ide o základné, nevyhnutné zručnosti, ktoré ak by človek nemal, tak by nemohol vôbec zastávať pozíciu. Príkladom základnej kompetencie u predajcov je znalosť produktu alebo schopnosť vyplniť faktúru, resp. údaje CRM systéme. Pre IT programátorov je to znalosť SQL, pre lekára je to znalosť anatómie a takto by sme vedeli určiť kompetencie pre každé povolanie.
Odlišujúce kompetencie, charakteristiky rozlišujú nadpriemerné, vynikajúce výkony od priemerných. Vytvárajú akúsi nadstavbu nad prahové kompetencie. Každý z nás musí v pracovnom prostredí dosahovať výsledky, veď za tie sme platení. Ale napríklad kompetencia „Dosahovanie cieľov“ vyjadrená v správaní prokativitiou (hľadaním nových ciest a odstraňova-ním prekážok na ceste k cieľu) alebo stanovovaním ambicióznych, vyšších cieľov ako stanovila organizácia, rozlišuje nadpriemerného zamestnanca od priemerného.
A preto v súčasnosti vo svetle finančnej a hospodárskej krízy, chcú firmy minimalizovať náklady. Minule sme sa zhovárali o tom, či byť alebo nebyť kompetentný. Už keď sme sa Vás dúfame presvedčili, že je lepšie byť kompetentný, tak stojíme pred otázkou aké kompetencie by ste teda mali mať. Poďme sa teda pozrieť aké kompetencie si všímajú organizácie a aké by ste mohli mať, aby ste uspeli na pohovore a maximalizovať výstupy z ľudských zdrojov, je viac ako aktuálne nielen prehodnotiť zamestnancov vo firme či spĺňajú základné (prahové) požiadavky, ale posúvať všetkých do oblasti nadštandardných výkonov rozvojom ich odlišujúcich kompetencií. Pričom nadštandardným výkonom sa štatisticky rozumie každé správanie, ktoré sa nachádza nad jednou štandardnou odchýlkou.
IQ vs. EQ
Keď D. Goleman vydal prvýkrát knihu o emocionálnej inteligencii, tak rozvíril dovtedy stabilnú a dogmatickú hladinu čisto IQ kritérií pre výkon práce a vyvolal vlnu diskusií o dovtedy zabúdanej oblasti ľudského správania. Emócie, dovtedy tabu, v praco-vnej oblasti sa zrazu stali vítanými atribútmi v každej a najmä manažérskej pozícii. Emocionálna inteligencia sa stala razom prirodzenou súčasťou posudzovania ľudí pri výbere a povyšo-vaní spolu so zisťovaním inteligenčného kvocientu v mnohých organizáciách. Pokračovaním Golemanových myšlienok je jeho kniha .“The new leaders.“(2002), ktorú s ním napísali R. Boyatzis a A. McKee. V posledných rokoch analyzovali vyše 500 kompetenčných modelov najrôznejších firiem a spôsobilosti rozdelili do troch skupín:
Čisto technické zručnosti – ako je napríklad účtovníctvo, ovládanie programovacích jazykov, obchodné plánovanie alebo vytváranie rozpočtu,..
Kognitívne schopnosti – medzi ktoré patrí vyhľadávanie informácií, analytické myslenie, spôsoby učenia, schopnosť pružne reagovať na meniace sa podmienky,….
Črty emocionálnej inteligencie – príkladom je sebauvedomovanie, zručnosť vytvárať a udržiavať vzťahy, pochopenie iných vďaka empatickému prístupu,….
Podľa autorov až 80 až 90% EQ kompetencií,s rozlišuje práve medzi priemerným a nadprie-merným výkonom zamestnancov. Zvyšok teda 10-20% predstavujú kognitívne a technické kompetencie. To ich privádza k záveru, že sú preto iba prahovými kompetenciami, ktoré musia mať všetci, ale nezabezpečia vynikajúci výkon. Práve EQ kompetencie a ich rozvinutosť u jednotlivcov zabezpečí nadpriemerné výkony.
Kompetencie emocionálnej inteligencie u lídrov sa delia nasledovne:
Sebauvedomovanie si:
- Emocionálne sebauvedomovanie
- Presné sebahodnotenie
- Sebadôvera
Sociálne uvedomovanie si:
- Empatia
- Organizačné uvedomovanie si
- Služby
Manažovanie seba:
- Sebakontrola
- Transparentnosť
- Prispôsobivosť
- Dosahovanie
- Iniciatíva
- Optimizmus
Manažovanie vzťahov:
- Inšpirovanie
- Vplyv
- Rozvoj druhých
- Katalyzátor zmeny
- Manažovanie konfliktov
- Spolupráca a tímové dosahovanie cieľov
Takže náš záver k otázke, aké kompetencie by ste mali mať, aby ste uspeli na pohovoroch alebo aby ste uspeli ako firma na trhu je jednoduchý. Buďte kompetentní, majte primerane až nadpriemerne rozvinuté rozvíjateľné, odlišujúce kompetencie a tie, ktoré podporujú Vašu emocionálnu inteligenciu.
Mgr. Roman Kurnický
Autor je spolupracovník personálnej a poradenskej
spoločnosti RecruitMen s.r.o.
