NÁBOR a VÝBER
Pri výbere nie je ľahké predpokladať budúcnosť.
Zamestnanci sa ľahšie zamerajú na minulosť resp. prítomnosť než na budúcnosť pri procese definovania potrebných zručností. Definovanie kritérií na vysoký výkon a ich meranie neraz vychádza práve z minulosti. Nasmerovať ľudí tak, aby smerovali svoje výkony na budúcnosť rešpektujúc pritom poučenia z minulosti je veľmi náročné. Od každej úrovne riadenia to chce zosúladiť operatívne problémy s dlhodobým rozvojom jednotlivcov (seba i podriadených) i celej organizácie.
Hodnoty nie sú zručnosti.
Ľudia v snahe pochopiť predpoklady vysokého výkonu, ktoré vedú k dlhodobým vynikajúcim výkonom inklinujú k identi-fikovaniu hodnôt, ktoré vnímajú ako dôležité pre stabilný výkon. Namiesto toho by mali identifikovať súčasné zručnosti a vlastnosti, ktoré napomáhajú k dosahova-niu vysokých výkonov. Hodnota je ako pohonná látka, na ktorú jazdíte. Všetci jazdíme na niekoľko druhov paliva, ale rozdiely medzi vodičmi sú obrovské. Rovnaké je to so zručnosťami potrebnými na vynikajúcu jazdu.
Zamestnanci popisujú seba cez názvy pozícií a nie role.
Je veľmi náročné požadovať od ľudí, aby popísali svoji pozíciu pomocou role, ktorú robia nakoľko ich práca zahŕňa niekoľko rolí. Navyše nevedia, ako sa zmení ich rola do budúcnosti. Je ľahšie popísať ich miesto v organizácii cez termíny názvov pozícií, ktoré sú všeobecne chápané a porozumené. Takto získavajú etiketku, ktorá je na prvé počutie zrozumiteľná, ak sa však chceme pozrieť bližšie zistíme, že každý si pod nálepkou predstavuje úplne iný „produkt“ – náplň.
ROZVOJ
Rozvoj neznamená tréning.
Manažéri zvyknú definovať rozvoj ako tréning, pričom prehliadajú ostatné možnosti rozvoja seba a ostatných pracovníkov ako je sebavzdelávanie, on the job tréning, koučing, e-learning … Navyše seba vôbec nevnímajú ako koučov alebo ľudí zodpovedných za rozvoj vlastných podriadených. Majú pocit až presvedčenie, že za rozvoj ľudí zodpovedajú pracovníci HR, veď to je ich práca. Zmeniť náhľad manažérov na ich rolu si vyžaduje jasné vysvetlenie, čo majú robiť a kedy majú iniciovať rozvoj podriadených. K tomu potrebujú aj oni získať ďalšie zručnosti nevyhnutné na kvalitné vykonávanie ich práce.
Rozvoj nemôže byť meraný jednoduchým vyplnením kontrolného listu.
Máme tendenciu hodnotiť rozvoj a kariérny rast cez kontrolný zoznam, kde jednoducho vyznačíme, či bola úloha splnená alebo nie, kedy a ako. Namiesto toho v kompetenčnom prístupe je rozvoj o vzájomnom dialógu zamestnanca a jeho nadriadeného. Manažér má v takejto kultúre zohrať rolu podporovateľa a nielen štatistu a záverečného hodnotiteľa. Zodpovednosť sa presúva na samotných zamestnancov a manažér je podporovateľ na ceste k vyššej výkonnosti.
ODMEŇOVANIE
Odmeňovanie je založené na subjektívnych a nemerateľných kritériách.
V našej práci sme sa stretli s veľkým množstvom odmeňovacích systém, kde boli kritériá veľmi nejasne a mnohoznačne definované. Uvedieme jeden príklad za všetky. V jednej firme mali ako kritérium udeľovania bonusu zadefinovanú flexibilitu. Flexibilita je veľmi dôležitá, ale jej výklad zamestnancami bol nasledovný.
Pre pracovníka 1 bola flexibilita to, že dokáže robiť prácu pokladníčky a keď treba vie pomôcť aj v sklade a dokonca aj v učtárni. Pre pracovníka 2 bola flexibilita schopnosť zmeniť si zmeny podľa požiadaviek jeho kolegov a nadriadených. Pre pracovníka 3 bola flexibilita zručnosť robiť niekoľko prác súbežne. Pracovník je vtedy multitasking. Samozrejme pri hodnotiacom pohovore sa títo traja pracovníci videli úplne rozdielne, pretože zohľadňovali úplne iné kritérium. Podobným kritériom je lojalita, ochota, komunikatívnosť zanietenosť…Dobre znejúce termíny, ktoré je však potrebné premeniť na drobné, konkrétne prejavy správania, aby každý vedel, čo má urobiť, aby zvýšil svoj bonus.
PROCESY
HR oddelenie nie je len servisné oddelenie, ale strategický obchodný partner.
V mnohých organizáciách je HR oddelenie vnímané ako podporné oddelenie, ktoré si plní svoje úlohy a potom si dajú čiarku, že absolvovali aktivitu. Proces výberu, rozvoja, udržania resp. ďalšieho povyšovania ľudí vo firme má byť základnou stratégiou firmy a nie heroickým výkonom HR oddelenia. Na napĺňaní stratégie a budovaní firemnej kultúry sa majú podieľať všetci zamestnanci, kde kľúčovú úlohu zohráva top manažment. Z ich strany by mali byť iniciované všetky kroky. Styčným dôstojníkom medzi vrcholovým vedením a ostatnými pracovníkmi pri implementácii rozhodnutí majú byť práve HR manažéri.
HR procesy bežia paralelne vedľa seba bez prepojenia
Vo väčších korporáciách prebieha paralelne vedľa seba projekt na systematické vyberanie pracovníkov, projekt rozvoja viacerých skupín ľudí a zároveň sa pripravuje systém prehodnotenia platov a vytvára sa nový muster na hodnotenie pracovníkov. Bežným javom je, že zodpovedný vedúci projektov o sebe ani nevedia. Projekty si vzájomne odporujú alebo robia všetci tú istú prácu. Chýba osoba, ktorá by proces koordinovala a jednotiaca myšlienka pre celý proces. A to už nehovoríme o synchro-nizácii s ostatnými oddeleniami a projektmi v ich právomoci.
Kompetencie ako spájajúci prvok
Neduhy predchádzajúceho prístupu sa pokúšali odborníci v oblasti ľudských zdrojov eliminovať. Uvedomujeme si, že dovtedajšie poznatky boli naakumulovaným know how za 20-30 rokov práce. Riešenie sa ponúkali vo všestrannom využití kompetencií. Kompetencie poskytujú základ pre vytvorenie integrovaného systému riadenia ľudských zdrojov. Stávajú sa spájacím prvkom, ktorý sa ťahá všetkými aktivitami v HR oblasti ako Ariadnina niť. Jasné zadefinovanie rolí, zodpovedností a kariérnej dráhy je iba prvý krok v procese využívania kompetencií pri práci s ľudskými zdrojmi. Bolo by neefektívne až nerozumné, ak sa raz zadefinované kompetencie využijú iba v jednej oblasti práce HR. Tým že kompetencie vzniknú v spolupráci s vedením firmy, prestávajú byť jedinečným majetkom HR oddelenia. Stávajú sa korporátnym duchom, tvorcom firemnej kultúry, ktorý je dôležitý pre každého pracovníka. Stávajú sa oblasťou, do ktorej vie prispieť každý.
Pole možností využitia kompetencií v integrovanom systéme HR ukazuje obrázok nižšie. Pokrok ide dokonca ešte ďalej a celý HR systém je aj softwérovo podporovaný a existuje tak Integrovaný informačný systém kompetenčného riadenia ľudských zdrojov, ktorý podchytáva všetky vyššie spomínané oblasti.
Keď si teda uvedomíme, že ak raz začneme pracovať, tak sa naša kompetentnosť alebo naopak nekompetentnosť s nami ťahá počas celého životného cyklu zamestnanca. No a to už stojí za zamyslenie.
Mgr. Roman Kurnický
Autor je spolupracovník personálnej a poradenskej
spoločnosti RecruitMen s.r.o.
